Las nuevas tecnologías de Yield management!
Después de informarme un poco sobre el uso actual de las técnicas de yield que utilizan algunos distribuidores online, me ha parecido interesante comentaros los procesos que se suelen seguir y como se aprovecha la tecnología para ganar rigor y tiempo. Hace un par de años, el “yield management” más complejo pasaba por conectarse a internet, comparar los precios con los competidores más significativos y, después de apuntar unos cuantos datos en una hoja de cálculo, se tomaban decisiones sobre los mark-ups a aplicar y se definía el precio final al cliente: un método poco dinámico y con un elevado margen de error debido ya que normalmente se tomaban decisiones que afectaban, por ejemplo, a 1000 productos, cuando en realizad sólo habíamos comparado 10 (estadísticamente, no es suficientemente significativo). En la actualidad, el proceso es mucho más riguroso o científico. (soy consciente que aun hoy en día muchos utilizan este método manual, simplemente a veces los recursos son los que son o el producto es suficientemente simple como para controlarlo con las manos).
Existen un gran número de “matchers” o sistemas creados para trackear de forma automática el contenido de la competencia y cada uno es especialista en su sector o en un producto concreto. Una de las empresas más reconocidas a nivel europeo es RUBICON, que genera los mejores análisis tanto para los productos de hoteles como vuelos. Pero si hablamos de comparar productos vacacionales, el mejor sistema (tanto en Europa como en Estados Unidos) es QL2. También existe Electrobug, el más simple y baratito. Lo primero que debe hacer un matcher es meterse dentro de nuestra base de datos y analizar en tiempo real lo que el cliente está buscando, una vez el sistema ya sabe lo que tiene que “machacar”, se dirige a la competencia y lanza búsquedas indiscriminadamente. Cuando se obtiene la información deseada, se compara con los resultados propios y se establecen los resultados mediante los dos ratios de medición mas utilizados en el yield management:
- PCI %: Es el “average price ratio”, que nos permite saber en cada producto comparado cual es la diferencia porcentual de modo que 101% significa que nosotros somos un 1% más caros y 95% que somos un 5% más baratos. Podemos encontrar dos situaciones en los resultados de PCI%
- La diferencia de PCI% es inferior a los niveles de margen: Significa que podemos modificar y mejorar nuestra posición cambiando los márgenes. Imaginaros un PCI% del 102%. Sólo tenemos que reducir el margen 3% para llegar a un PCI% del 99% y pasar a ser más baratos
- La diferencia de PCI% es superior a los niveles de margen: Imaginaros un producto cuyo margen sea del 10% y el PCI% se del 112%. Aunque vendiéramos a margen 0% nuestro producto seguiría siendo más caro. En este caso se tiene que contactar con el contratador del producto y descubrir porque el proveedor nos ofrece un precio neto más caro que a la competencia.
- Win / Lost ratio: Si en una búsqueda el sistema devuelve 120 resultados, y en 100 nosotros tenemos el mismo producto, un “win rate” del 65% significa que de los 100 productos nosotros somos mas baratos en 65, un “lost rate” del 15% que somos más caros en 15 productos y un “TIE%” del 10% significa que somos iguales en 20 productos.
A la hora de jugar con los márgenes se suele utilizar el ratio del PCI% que nos permite conocer el nivel exacto donde nos encontramos y que debemos hacer para modificarlo al nivel objetivo. Pero el ratio del Win/lost rate nos permite controlar mejor los resultados de los cambios realizados siendo mas significativo como dibujo general de nuestra posición Vs el competidor. Una vez pues tenemos los resultados y según nuestros parámetros, el sistema modifica automáticamente los mark-ups de nuestros productos para acercarnos a los niveles deseados de PCI% y “win rate”. (por cierto! Incrementar el “win rate” no significa reducir el margen. Un buen modelo de yield nos permitiría mantener el mismo margen al mismo tiempo que mejoramos el “Win rate”… es cuestión de buscar un equilibrio de forma que se reduzcan los precios donde somos más caros al mismo tiempo que crezcan los precios de los productos donde somos más baratos y que ambos lados tengan un peso en el “product mix” parecido).
Sólo hay dos elementos más que debemos considerar:
- Nada tiene sentido si no conocemos nuestro objetivo y el nivel deseado de PCI% para que la demanda reaccione. Un PCI% del 75% significa que somos muy baratos, pero que también perdemos dinero sin necesidad ya que con un PCI% del 99% en ese mismo producto venderíamos lo mismo y obtendríamos el máximo margen. Conocer el producto, el cliente, nuestras limitaciones y las de la competencia nos permite saber cual es el nivel perfecto de PCI% que, en algunas empresas, puede ser del 105% si quieren ser mas caros o del 95% si quieren ser mucho mas baratos. Lo menos arriesgado y con más sentido común sería un 99%. Por otro lado, un “win rate” del 100% resultaría casi imposible si comparamos el mismo producto exactamente. Podemos empezar a considerar un nivel aceptable a partir de un “win rate” del 65%.
- Aunque con esta información tenemos suficientes detalles para entender un proceso de yield, los matices y detalles son muy complejos y se pueden tardar meses o años para que el proceso funcione correctamente. Lo más complicado es:
- La integración tecnológica del “matcher” para que recoja los datos que generan nuestros clientes al realizar búsquedas es terriblemente compleja.
- Una vez se obtiene la información se debe depurar y aquí intervienen muchísimos elementos de filtro manual para asegurar que se compara el mismo producto, si somos más o menos competitivos según el advance purchase, según el “LOS”, el proveedor, larga/corta distancia, el día de la semana, y el punto de venta.
- Una información compleja implica un sistema de cambio de márgenes complejo que permita aplicar esquemas muy dinámicos y con cientos de excepciones.
Debemos realmente generar sistemas tan complejos? La respuesta puede depender de si la competencia los utiliza. Si lo hace, debemos de desarrollar sistemas igual de dinámicos o simplemente jugarán con nosotros a placer. Si no lo hace, es una oportunidad genial para jugar con ellos como queramos nosotros (siempre que el producto en concreto lo permita). Así que supongo que mi respuesta sería “si”, es necesario desarrollar procesos de yield claros y dinamácos. Si se aplican bien, los resultados en el margen y la conversión deberían de generar resultados de forma rápida y quitarnos las dudas sobre la eficacia e importancia del yield management en el negocio.
Nando y yo hemos decidido preparar una encuesta que estará disponible en breve, para ver cuantos de vosotros trabajáis en empresas donde se apliquen técnicas de yield y si lo consideráis necesario. Me encantaría ver lo que opináis!!
Buenos días, me ha encantado tu articulo y estoy de acuerdo en que un buen revenue management puede hacer que una agencia pase de ser un mísero comisionista a poder controlar los ingresos y la rentabilidad de la empresa.
Para poder daros un ejemplo os voy a contar lo que paso hace tres años cuando la venta de seguros de cancelación empezó a ser un éxito. Yo me encontraba trabajando en una de las primeras agencias por volumen del mercado y nos rompimos la cabeza para “crear” un montón de seguros diferentes ya que vimos que eran un sobre ingreso que podía incluso superar los ingresos que por fee conseguíamos. No inventamos dos seguros de vuelo, uno de hotel, uno de vuelo+hotel , etc. Pero cuando empezamos a estudias la competencia nos dimos cuenta que uno de nuestros competidores vendía el mismo seguro que nosotros, a través de la misma compañía aseguradores, pero su precio era ligeramente superior. De hecho era el único que vendía el seguro por encima del precio que nos había propuesta la aseguradora, ya que todos utilizábamos la misma. Bien, pues tras analizar con detalle el tema y hablar con la aseguradora pasamos de tener un 20% de comisión en el seguro a más de un 60%, y lo mejor es que ningún cliente se quejó, ya que estaban mucho más interesados en que su tarifa fuese la más barata; el precio del seguro, una vez escogido el vuelo, era secundario, y un % más del total de valor no llamaba la atención.
A día de hoy sigo viendo muchas agencias que todavía no han pasado a tomar el mando de los precios de los seguros, mientras que las compañías aéreas han visto ya desde hace tiempo la rentabilidad del mismo y casi todas te integran directamente el seguro al final de la compra, obligándote a deshabilitar la casilla del mismo (y de paso mas de un comprador no lo habrá deshabilitado por miedo o por no haberse dado cuenta…)
Espero haber aportado una pequeña visión de lo interesante que es el control del revenue en todas las actividades del negocio.
Un saludo,
Diego
Hola Marc,
Realmente un artículo interesante! El RM es indispensable.
Estoy de acuerdo en casi todo contigo…
Creo que hay que tener cuidado con lo de que TODO VALE; puede que lo que es pan para hoy, sea hambre para mañana.
La estrategia a implementar en RM debe poder ser flexible, hay decisiones que a veces te impiden volver atrás, hay que poder reaccionar ante una decisión que no haya sido acertada.
Saludos!!
Hola Diego,
Gracias por tus comentarios. Encuentro muy acertado el ejemplo del la venta cruzada de seguros debio a su alto margen comparando con los propios productos de contenido como los “vuelos”. Me has hecho recordar otro post que escribí hace ya tiempo:
http://megustaelturismo.es/2007/07/10/reflexion-sobre-la-venta-cruzada-nueva-fuente-de-ingresos-o-una-trampa-mortal/
Hola Liliana,
Gracias por tu nota. Reconozco que eres la voz de mi consciencia
Tu punto de vista es muy interesante, estoy de acuerdo. Si partimos del hecho de que para implementar una estrategia de revenue debemos de hacer pruebas primero para tantear el nivel de elasticidad de la demanda, es totalmente necesario considerar los posibles errores que se puedan cometer y regresar al punto de partida. Ante la situación de tener que tomar una decisión arriesgada se deben de cuantificar los riesgos y probabilidades de éxito y, siendo consciente del dibujo, ya cada uno puede asumir la responsabilidad de las consecuencias.
Uno de los problemas del revenue a la hora de implementar acciones basadas en datos externos reside en el hecho de que la información sólo puede ser estimada, normalmente. Por ejemplo: Voy vender X producto mediante un mark-up del 18% estimando que estoy el 80% seguro de que mi competidor principal aplica un mark-up del 19%. Dependiendo de la probabilidad de acierto y sensibilidad del mercado tb podemos estimar que necesitaremos 72 horas para ver los resultados y sabremos el momento exacto en el que tenemos que decidir si continuamos o ya nos pasamos de la ralla.
Aunque en general, “no haya reglas, métodos o límites…” se debe controlar el riesgo o, mejor dicho, se debe de saber el punto hasta el que uno puede jugársela.
Saludos
Hola Marc,
Te voy a dar otro ejemplo que está en activo y a ver si adivinas quién lo pone en práctica. Actualmente en la oferta de hoteles todas las OTAs están integrando varios bancos de camas ya conocidos por todos. Los precios ofertados a través de estos intermediarios son fijos y la agencia gana una comisión y un rappel por volumen. Pero hay uno o dos bancos de camas que te ofrecen un precio neto. Esto flexibiliza mucho los precios ya que cada agencia pone un marc up al producto, y lo más gracioso de todo es que este marc up lo establecen en base a lo que marca la competencia. La verdad es que es muy gracioso que el posible beneficio de la venta lo tenga que marcar el beneficio que ha decidido tu competencia, pero ninguno quiere perder competitividad en estos momentos por aparecer un Euro más caro.
Bueno, pues en este “baile” de márgenes ha habido una agencia que ha sido bastante más lista o al menos más original. Lo que ha hecho es poner un marc up dinámico. Pero lo mejor es que el “dinamismo” del marc up lo genera el número de consultas que tiene una localidad y puede cambiar incluso a lo largo del día. Para ser más especifico; si durante esta semana ha habido un incremento de peticiones sobre una localidad en específico (por ejemplo Cádiz) el margen medio se va incrementando hasta un tope, mientras que si por el contrario hay una localidad que ha descendido en número de consultas sobre la semana anterior el margen medio va disminuyendo también hasta un límite.
Sé que me vas a decir que esta política tiene muchos riesgos, pero a mí me ha parecido lo más cercano a un yield managent que he visto, adaptando el precio a la demanda del momento. Claro que si esa agencia tuviera la suerte de conocer la demanda a nivel global podría afinar mucho más…
Ahora a ver quién encuentra a los artífices, que se dice el pecado pero no el pecador…
Mucha suerte,
Diego
Hola de nuevo!
Marc, soy el pequeño Pepito Grillo!
Creo que cuando tomamos decisiones en RM, la experiencia y el histórico deben ser esenciales. Yo hablo de la parte hoteles, que es la que conozco.
Tras la observación de la plaza, análisis de las tendencias del mercado y el comportamiento de la demanda, el histórico según la segmentación y procedencia del cliente es la pieza que ayuda a que las decisiones que tomemos tengan más solidez. Obviamente hay ciclos, y dependiendo del año en curso y los agentes externos, la estrategia debe variar.
I agree with u!
Por cierto, Diego, te refieres a una aavv que, aparte de off, es on line o bien a un portal??
;o)
Diego.
Tu nota me ha inspirado mi siguiente articulo que saldra esta semana, te me has adelantado a lo que tenia en mente. Me encanta que expongas este ejemplo ya que hay 3 maneras de aplicar modelos de yield
- fijandose en los competidores (elementos externos). Lo que mas he desarrollado por el momento
- fijandose en los clientes (elementos internos). Aqui me refiero a las busquedas y conversion. Existe una tecnica llamada TDPA (top destinations performance analysis) que es muy util. Este es el modelo que utilizan tus amigos.
- Ambos metodos entrelazados. Nada mas dificil, nada mas apasionante!
En relacion a la empresa, me da miedo que si empezamos a jugar terminemos descubriendo que yo trabajo en la empresa que comentas
Hola Nando y Marc.
Interesantísimo post. Muy buena síntesis y muy acertada la definición de “punto muerto entre la máxima rotación al más alto margen”.
A mi también me costaba encontrar información sobre Revenue y es por ello que decidí en febrero crear un blog sobre este tema (www.jaimechicheri-blogspot.com)
Espero que lo encontréis interesante.
Nos vemos por aquí, Turismo 2.0, Facebook y paro porque sino no acabo.
Saludos
me parece muy interesante el tema, no conocia estos terminos del yield, recien estoy averiguando de estos temas, me interesaría saber si alguno de uds. cuenta con información de empresas que adoptaron el revenue o yield, como lo implementó y cuales han sido las conclusiones después de su implementación.
saludos
Me interesa concretamente la aplicaciòn al àrea hotelera con enfasis en la pequeña Empresa de mercados emergentes.
Primero felicitarte por tu blog y por tu exito en la blogosfera (precisamente lo he visitado a traves de wikio). En segundo lugar tu post sobre la teoria del yield es muy interesante, sincero y demuestra que estas muy al tanto de lo que es y como se esta desarrollando. Y es que la paridad, el pricing, etc. no es lo unico que define el revenue management. Como bien dices al principio, se trata de una materia indefinida, muy desarrollada en algunos destinos o lugares y practicamente inexistente en otros. Pero si algo es cierto, es que en la actualidad, de cara a un futuro inmediato y durante un largo tiempo sera una de las principales herramientas de comercializacion. Aquellos hoteles que la apliquen en su politica comercial, anticipandose a su competencia, conseguiran captar un alto nivel negocio.
Si te interesa saber mas sobre el R.M., conozco un blog especifico sobre este tema: http://hospitalityyieldmanagement.blogspot.com/
Hola Miguel. Gracias por tu comentario y por el blog que relacionas, parece muy itneresante, ya lo he insertado en mis favoritos!
un saludo