¿Cómo aplicamos revenue management cuando no haya demanda?

Todos hemos notado la llegada de la crisis al mercado hotelero en los últimos meses – y nos asalta la incertidumbre de qué pasara en 2009….

En los últimos años – cuando teníamos un mercado fuerte, cuando aplicamos técnicas de revenue management, nos limitamos a la subida de tarifas.

“Revenue Management es la adaptación de los precios a la demanda” – en tiempos de alta demanda eso implica la posibilidad de subir los precios. En la mayoría de los casos, en ese entorno la aplicación de conceptos de revenue management se limitaba a incrementar los precios.

En realidad, las técnicas de revenue management son mucho más que una mera subida de precios, son un conjunto de medidas y herramientas que permiten en cada caso optimizar y maximizar los ingresos.

Se detallan a continuación algunos de las herramientas mas relevantes al respecto:

Forecasting

Las previsiones (o ‘forecasting’) nos permiten medir la demanda en el futuro. Además de analizar datos del pasado, tenemos que realizar estimaciones de ocupación y tarifa media para los meses venideros.
En tiempos de crisis las previsiones son aún más importantes para:

a) Anticipar periodos de baja demanda que nos permitan tomar las medidas adecuadas de ahorro

b) Detectar periodos de incremento de la demanda en los que podemos subir las tarifas para optimizar los ingresos de esos días

Venta por categoría de habitación

En cada contacto que podemos tener con el cliente – a través de la web o por teléfono – debemos intentar vender todos los tipos de habitación que ofrecemos, explicando bien las ventajas que tiene cada uno de ellos. Es cierto que los clientes son más conscientes de sus presupuestos: esto quiere decir que buscan el mejor precio de la habitación, no implica que no estén abiertos a reservar una categoría superior en el caso de que se adapte mejor a sus necesidades.
El secreto está en detectar las necesidades de nuestros clientes…….

Vender más servicios

En la mayoría de los casos nos estamos limitando a la venta de habitaciones – pero podemos vender mucho más – y al mismo tiempo satisfacer mejor el cliente. Si le escuchamos bien, seguro que necesita algo más que solamente una habitación – por ejemplo…….un parking?……un desayuno?…..una cena?…….Wifi?…un masaje?…..una botella de vino en la habitación?
Si reservamos estos servicios con antelación, nos aseguramos de algunos ingresos adicionales……..y de un cliente mejor atendido y más satisfecho.

Total Revenue Management
Debemos analizar el gasto total de un cliente (o un canal) y no solamente la tarifa media que genera. Puede ser que el cliente que menos paga por la habitación (y por eso le valoramos menos) es el que más gasta en servicios adicionales, y por lo tanto es más rentable…..
Y también debemos aplicar la optimización de los ingresos a todos los departamentos: en recepción, en el restaurante y bar también podemos vender más y mejor ¡!

Análisis por segmento

Analizar las reservas por segmento de cliente nos permite sacar el máximo potencial de cada uno (cliente individual, corporativo, TTOO; agencia de viaje, grupos).
La perdida de ingresos en un segmento puede ser compensada por otro segmento
De esta forma se aprovechan al máximo todas las oportunidades

¿En qué segmento pierdo volumen? ¿En qué pierdo tarifa media? ¿Hay algún segmento en qué no he perdido reservas? ¿Como es la comparativa con otros años?

Las respuestas a estas preguntas nos permiten definir planes de acción mas efectivos.

Mantener cuota de mercado

Muy importante en tiempos de coyuntura difícil es mantener su cuota de mercado.
Una vez que hemos definido nuestra competencia de referencia y calculado nuestra cuota de mercado, tenemos que vigilar que esta cuota de mercado no se reduzca.

Cuando el total de los ingresos se reduce en el mercado, nosotros debemos evitar perder más que nuestra parte proporcional.

Estrategias de Pricing

Sabemos de estudios que se han hecho después de la última gran crisis en EEUU en el 2001 que bajar los precios por de bajo de la competencia no lleva a los hoteles a generar más RevPAR o más beneficios. Tenemos que adaptar las tarifas a las condiciones del mercado, pero evitemos las guerras de precio en las que perdemos todos.

Pero tengamos cuidado en mantener una estrategia de pricing coherente, ofreciendo las mismas tarifas en todos los canales.

La palabra “crisis” en chino se escribe con dos trazos: uno quiere decir “riesgo”, el otro “oportunidad” – esta crisis también puede ser una oportunidad para mejorar nuestros procesos, análisis y conocimientos ¡!

Gabi Müller, directora y fundadora de Hotel-lo, cuenta con 20 años de experiencia en la industria hotelera, y en los 15 últimos años se ha especializado en el área de Revenue Management y Comercialización Electrónica.
Ha trabajado en cadenas internacionales como Marriott, Kempinski y Hilton, en las que ha ocupado puestos de alta responsabilidad en el área comercial, entre otras la de Regional Revenue Manager.
Tiene el MBA de Cornell University y el diploma del programa ADE de ESADE .

Colaborador: Jorge Martinez